查看详情>> 墨西哥分散的批发体系意味着较高的交易成本和低效率。在美国拒绝接受信用卡的商店俱乐部发现它们在墨西哥不能维持这一政策，因为许多墨西哥人用信用卡管理他们基本购买行为中的现金流动。随着北美自由贸易区(NAFTA)的出现，墨西哥看上去似乎是零售商的明星。在这个时候，沃尔－马特计划开设(和CITRA合作)5家叫做Aurrera俱乐部的商店俱乐部。百事可乐公司同墨西哥的零售商合作在墨西哥城以外开设2家新商店俱乐部。在墨西哥于1945年成立的Sear公司计划出资1.5亿美元开设新的商店和购物商场，并翻修旧商店。麦当劳计划到2000年耗资5亿美元开设250家新餐馆。1994年12月，比索(墨西哥货币单位一译者注)的贬值为这些计划注射了一支大剂量的清醒剂，许多零售商恢复到原有规模或暂停计划直至墨西哥的经济形势明朗起来。 沃尔－马特试图大规模地进入墨西哥市场，但却发现它的美国做法常常不再奏效。墨西哥人趋向于以家庭为单位购物，并将之看作是周末娱乐的一部分，这就要求商店的通道要宽一些。由于墨西哥人的汽车拥有率并不像美国人那样高，零售商们必须使他们的商店靠近居民区。在杂货店的食品区，墨西哥人喜欢商品和肉类能像他们的当地市场那样摆放，墨西哥消费者认为事先包装好的商品是不新鲜的。沃尔－马特的目标是墨西哥8200万人口中800万中产阶级以上的人群。在Monterey的沃尔－马特商店的价格要比向北150英里的Laredo商店的价格高12%~20%；这要归结于交通费用和关税。沃尔－马特在墨西哥城的商店被控告敲诈消费者。

查看详情>> 电话营销在美国已成为最大的直销手段(占GDP的2.6%)，但在世界其他地方却远未得到充分利用(在英国和加拿大占GDP的1%)。在评价一个国家的电信网络如何影响电话营销时，应考虑的因素包括该市场的电话普及率，大批量打向国外和打进国内的长途电话的折价服务，以及随着时间延长，服务的改善程度。影响电话营销发展的文化因素包括一个国家社会交往的可行方式，以及国际上信用卡的使用尚很有限(在法国，只有20%的电话定购可以被收费，因为大多数法国人都没有信用卡)，以及人口的分布。在日本，电话营销还是一个相对较新的现象。“800”(在日本应拨0120)这种电话服务(对方付费电话)在1986年才被引入日本，而且价格昂贵，商人将被收取与商业电话费同样的话费。(对消费者的)免费电话在最初被实行时是相当昂费的；即使在后来降低了费用，价格也绝不便宜。电话营销在日本一直不太被接受，因为日本文化强调个人在其家里的隐私权，所以日本人对陌生人在任何时候向其家里打来的电话都感到非常愤怒。电话营销在工业营销中比对消费者的营销更为成功。 和美国人不同，许多外国人只是为非常有限的和特定的理由才打电话，电话只是最后手续，而不是最初手段。在有些国家，电话营销是被禁止的。另外有些国家有限制隐私权和消费者信贷的法律。有些全国性的电信网络是由政府垄断的。毫不奇怪的是，电话费在美国以外通常都是相当贵的。不具备标准的800电话系统也会阻碍这个国家电话营销的增长：这个系统在西班牙是900；在英国是0800；在挪威是050；在瑞典是020；在荷兰是0600。在某些国家，向国外进行电话营销是非法的；在德国，打向国外的电话只能打给该公司的客户或请求联系的非客户。在法国，对消费者的电话营销受到客户名单维护的法律限制。

查看详情>> 在中国内地，当人们频繁地说“没问题”时，其实际意思是存在一些问题，但问题不严重。当人们说“有一点问题”时，则暗示着如果不采取特别行动，某项工作将无法完成。对中国台湾的人们来说，“没问题”意思是确实没有问题，而“有一点问题”就是有一些小的不重要的问题。这种差异是由40多年来西方文化对台湾人的影响造成的。头衔的使用在不同国家也不同。德国的推销员应当称呼客户的头衔(例如，“DoktorSchmidt先生”)，即使它听起来有些多余。在意大利，使用工作时的头衔是正确的，而在瑞士，推销员应使用正式头衔。一般来讲，推销员不应把在海外受到的款待看作是办公室以外的销售活动。在拉丁美洲和东亚地区，商业晚餐为客户和推销员彼此了解提供了机会。在这些国家，客户喜欢同被他们当作朋友的人做生意。对他们而言，关系同产品一样重要。在南美，人们在午餐时进行社会会谈，但交易也许要在咖啡和甜点之后才加以讨论。在北欧，推销员可以在午餐期间同客户泛泛地讨论生意问题。 在意大利，某个客户将很有可能一下子同推销员闲聊几个小时，因而推销员应为会面作好充分的时间准备。在中东地区，一个人不能太冷漠和太不合群，因为阿拉伯人认为接触就意味着沟通。 日本的推销过程更注重于人而不是产品。信件对人们之间的沟通是有用的，但个人关系是人们在日本做生意的主要载体。只有通过广泛的面对面的接触，关系才能建立起来。当个人关系还没有建立时，日本的买家往往会对推销员的声称表示怀疑，并也许会采取一种不友好和好斗的态度。在日本，推销新手的推销过程通常是比较长的，因为他们需要建立关系。

查看详情>> 经销商做大做强的六大经营管理策略 笔者近些年一直服务建材家居行业的厂家和经销商，发现绝大多数经销商企业在经营管理上不规范。企业在区域市场发展到一定阶段后，经营管理问题越来越多，老板就头痛医头脚痛医脚，而不是站在战略高度上寻求系统策略思路，从根本上解决发展中的问题。对此，笔者认为度过了初创阶段的经销商要做大做强，必须在经营管理上实施六大系统策略： 经销商做大做强经营管理模型 一、坚持一个中心 即坚持以企业发展目标为中心。企业应该要有短、中、长期发展目标。比如笔者服务过的几个区域经销商大佬，都明确给出了五年建100家门店的发展目标。为了全面落实这一目标，他们会将目标分解到年度目标，并做好年度营销计划，做好年度费用预算，从而对做多少销量、赚多少钱心里有底，同时建立明确的目标管理执行制度，以年度销量目标为纲，制定季度目标、月度目标、周目标、日目标，并根据销量目标匹配各项费用指标，保证年度企业销量、利润指标的全面实现。 二、抓住两个基本点 即“靠制度管人，按程序办事”。笔者发现许多经销商企业为什么问题多，主要原因在于人管人，而不是理顺事，再制度管人。企业规模小时，人管人没什么问题，但企业发展做到一定规模后，比如年销量达数千万后，再用人治，或者用几个家族亲戚来管理，就会出现手压浮瓶现象，压得越用力，瓶浮得越来越多。出现运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠梳理好、培训到位的程序来保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。比如对于会议迟到，建立快乐基金，凡迟到者就交快乐基金，一视同仁。 三、加强三大管理 即标准化、制度化、规范化管理。终端门店管理是经销商企业花心血多的业务单元，但往往欠缺有效性，主要原因在于管理没有标准。比如简单一个站位迎宾，其实要达到效果必须有要求和培训，也就是要给动作标准；然后定制度，保证人人按照标准执行，日日执行标准；最后要查规范，也就是检查是否贯彻了制度，是否达按照要求执行了，做到位与否，最后通过工作绩效考核来进行考评。 四、强化四大原则 即“目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则”。对于目标，要做到人人有目标，销售人员人人有业绩目标，非销售人员也要有关键职能工作量化目标，并将绩效工资与目标考核挂钩，加强过程监控，发现问题及时沟通，改进工作，从而提高员工工作效率和效益。 五、实施五步控制方法 五步控制即1、写所需，科学制定计划；2、做所写，认真实施计划；3、记所做，记录完成情况。4、查所记，查工作到位率；5、改所查，持续改进提高。对此，企业要通过制定各种工具表单，帮助员工清晰本职工作要求，对管理不至于抱怨和抵触，并愉快填写表单，从而使管理工作即有效又得到员工认同，如《月度/周工作计划表》、《销售日报表》、《岗位绩效考核表》等。 六、做到六“必”执行法则 即凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必验证，从而保证销售管理准确、到位，确保企业或者销售部门目标的实现。以笔者这些年服务经销商企业的经验，要提升执行效力，关键还是在于老板的管理要求和用好会议。老板不可能凡事都过问，但一定要规定自己固定每周或者每月（企业规模小则选择参加周会）一会，也就是经营管理通气会议。部门负责人按照周/月工作计划，汇报工作成果和问题、原因以及下周计划。老板掌握方向即可，但对于重大问题，需要公司出面的，老板才拍板。这样手牵风筝，既有授权，又能控制局面。 营销剑客——瞿剑辉

查看详情>> 今天，商业已进入一个充满全新现实的时代。竞争环境高度莫测，竞争手段层出不穷，竞争结局优胜劣汰。生产企业如此，经销商亦如此。我们发现，面对不断变化的市场，建材经销商们面临六大困惑： 1、市场之困：市场变化快，经营环境日益规范，市场门槛提高，经营越来越困难； 2、竞争之困：产品和促销手段同质化竞争加剧，虽销量有增加，但利润越来越薄； 3、渠道之困：渠道日益多元化，但各渠道的价格差异大，网络维系成本高，操作难度越来越大； 4、品牌之困：不做品牌宣传，销售没有拉力，但做广告宣传，投入大，为厂家做嫁衣，消费者还不一定买账； 5、队伍之困：员工越来越多，但普遍没有责任感，执行力差，效率低下，安心的不能干，能干的不安心； 6、模式之困：是采用大店模式还是多店模式？是多品牌经销还是单一品牌经销？是单一产品经营还是建材家居一体化经营？ 虽然，快速变化的市场形势对每个经销商都一样，但我们发现建材经销商们应对的做法却有很大不同。优秀的经销商选择：把变化当作挑战和机遇，与时俱进，积极寻找对策，凭借自己的眼光、魄力与胆识，通过营销创新，把自己的事业从几百万做到了一千万、数千万的规模，一举完成了原始积累，并向过亿甚至几亿的规模迈进，同时开始整合资源，朝关联行业多元化发展。 而大多数经销商在盲目挣扎：一方面，病急乱投医，频繁增加品牌，消耗元气；拼资源，比消耗，赔本赚吆喝；盲目跟随，但由于缺乏营销创新能力，企业不进反退；另一方面，经销商自身的经营意识没有随着市场的变化而快速转型，服务不增值，凭经验惯性运作市场，坐商意识强，渠道创新和开拓力度不大，不愿投入做品牌拉动市场，反而进步缓慢。 那么，到底该怎样来应对市场困局，进行营销破局呢？我们的建议是：运用“6+1”组合策略，多点制胜，合力突破。6即观念突破、终端突破、传播突破、渠道突破、管理突破、组织突破，1即营销模式突破。 一、观念突破：与时俱进，与时谐行。 观念决定思路，思路决定出路，出路决定未来！ 经销商首先要抉弃下面几种传统落后的观念：一是传统求稳、小富即安，只注重眼前利益，不关注市场和品牌长远发展的小农意识。虽有一定的资金优势和网络客户资源，但不思进取，采取的是夫妻店式的管理模式，经营管理层次低级、粗放，经营就是做进销差价；二是典型的贸易意识，不愿企业化运作。了解一些基本的市场营销知识，但行动比较保守被动。对厂家的依赖性强，等、靠、要心理比较严重，只想做没有风险的生意，不愿进行企业化转型。 其次，经销商要树立新观念、新境界：一是要明白这样一个道理，即百万元级的利润只需要有百万元级的思想高度，千万元级的利润就需要有千万元级的思想境界，亿万元级的利润就需要有亿万元级的思想境界。二是要提高眼界，解放思想。“解放思想，黄金万两！”如果老板的精神世界前进一小步，企业发展就会前进一大步。三是定位好自己的角色。初创阶段的经销商老板更多是业务经理的角色；进入成长期后，经销商要当好总经理角色，要通过不断学习和修炼，成为管理高手；进入发展期后，经销商是董事长，因此，要引进职业经理人，让专业的人做专业的事。经销商转型成企业家，重在布道和谋局，把大的架构和体系打造好，用好人，同样可以赚大钱。而经理人重在谋事，把团队建设和管理抓好，把事做好。 当然，经销商要向企业家转型不容易。经销商要成为企业家，就要做好七方面的转型：一是从做生意向做事业转型；二是个人化向公司化和组织化转变；三是凭经验管理转向规范管理；四是人情管理转向制度管理；五是家族化向社会化转变；六是单打独斗向团队运作转型；七是决策随意性转向科学性转变。 二、终端突破：打造强势终端，抢占区域市场零售制高点。 强势终端包括硬件强势和软件强势。 1、终端硬件强势要求：一是面积上规模：1000平方米以上的大展厅，可称“XX体验馆”，有的称“XX美学馆”，有的称“XX博览馆”，至少要是300平方米~1000平方米的精品专卖店。二是店内装修要上档次、产品展示与陈列专业化。 2、终端软件强势要求：一是要求人员素质、店内基础管理、人员管理、销售管理（销售政策、进销存管理、品类管理、信息管理）、氛围营造、促销策划、导购话术、客情维护等具有较高水平。二是终端媒体化。终端媒体化就是把终端作为重要的宣传阵地，提高传播力。终端媒体化具体包括四个方面： 终端纸质宣传物料：8册一报刊（公司形象画册、公司文化手册、产品画册、专卖店形象识别手册、促销推广手册、团购手册、导购员终端话术手册、售后服务手册、企业内报或内刊） 终端电子宣传物料：2片2盘（企业宣传专题片、5”15”30”广告宣传片、促销宣传光盘、家装装修风格宣传光盘） 终端实体宣传物料：促销物料（吊旗、海报、X展架、易拉宝、宣传单页）；促销品（纸杯、打火机、鼠标垫、鼠标、圆珠笔、液晶屏擦拭布等）；服装（店长工作服、导购员促销服）。 企业荣誉认证物料：专卖店荣誉区摆放企业获得的各种荣誉证件、奖状奖杯、各种认证等精美铜牌。 对于经销商企业来说，把终端软件做到强势是难点所在，也是突围的重点。近年来，建陶经销商都纷纷自建超级自营店。那么，超级自营店怎么经营管理呢？我们认为，要实施“123456工程”，即1教2会3赛4跟5到位6管理： 1、教理念：树立为客户创造最大价值观念，变卖产品为卖展示、卖体验、卖现代家居生活方式，用此理念教导每个员工，落实在每项工作中。 2、开好2会：每日晨会和周例会。 3、开展3场比赛：1）新产品知识比赛；2）导购技能比赛；3）服务态度比赛。每月评比出“明星导购员”。 4、搞好4项跟踪：以导购员为核心，设计师、售后人员为辅助，设置多个客服小组实行一单跟到底制度，将客户投诉降低到最少程度，形成良好口碑效应，增加客户转介绍几率，同时规定凡客户第二天一定要电话问候；凡客户家装修完一定要电话恭喜；所有客户逢节日一定要短信祝福。 5、每日检查5项规定是否到位：着装、挂牌、微笑、礼仪、招呼。 6、抓好6项管理：建章建制，切实抓好门店环境管理、人员管理、品类管理、进销存管理、信息管理、传播管理，处处体现规范化、专业化。 三、传播突破：实施品牌整合传播，形成强大拉力。 目前，建陶经销商在传播推广上普遍存在以下几个问题： 1、不作为：不重视品牌推广，不愿投入。这是普遍心理：认为做品牌是厂家的事，应由厂家投入； 2、应付：拿了厂家广告返点，单一投放几个户外广告做做样子。 3、傻投：传播推广力度大，但不知怎么做品牌推广，浪费大。 其实做品牌不仅仅是厂家的事。建陶行业正进入品牌时代。对经销商而言，不做品牌宣传不行，仅做几个户外广告牌则不够。经销商们一定要清楚地知道做品牌宣传不仅是厂家的事，也是区域经销商的事，大家在同一条船上。一荣俱荣，一损俱损，做得好可以提升产品销售溢价能力，做得不好，则缺乏销售拉动力。那么，建材经销商怎么运作传播推广呢？ 一是要两手抓常规立体操作：一手抓好好线上运作，包括： —抢占户外广告好位置，最好是垄断建材一条街的灯柱广告，达到抬头就入眼的程度； —在区域主流媒体报刊上发布广告，主要是促销信息； —在区域建材团购网、企业网、相关网站如搜房、家居网等发布信息； —手机短信、宣传单张。 另一手是抓好线下运作，包括： —店内外展示、喷画、物料传播； —通过良好服务形成口碑传播； 二是做好整合营销传播，从传统的传播推广方式中突破出来，可以综合运用以下这些手段： —专业传播：固定开展“家装设计师论坛”、“设计师沙龙活动”、“设计师作品展”等主题活动；与报刊合作，开设“走进设计师”专栏，介绍精英设计师，形成设计、销售的互动；开展家装风水讲座、设计师为产品销售签名、十大最喜爱设计师评选等活动； —娱乐传播：如大店开业赞助明星演唱会、区域选美选拔赛等；举办建陶卫浴、家具、灯饰等新产品发布时装表演秀等； —体育传播：火炬传递日传播、邀奥运冠军为产品销售签名、赞助小区体育运动会、冠名举办市级或行业高尔夫球赛、趣味篮球赛等； —事件传播：喝涂料、最大灯具高度、体积猜猜看等； —街头传播：促销活动百人街头拦截、候车亭广告宣传明星团队和员工等。 四、渠道突破：建立立体化销售渠道，形成多方销售推力。 目前来说，区域市场建陶经销渠道至少有七个，包括：家装渠道、工程渠道、分销渠道、小区渠道、自营店渠道、建材超市渠道、团购及互联网渠道，如下图显示： 立体销售渠道图 那么，面对这样一个立体销售网络，怎样才能将经销商有限的营销资源用好，使销量达到持续增长的状态？这就需要三管齐下： 一是明确核心渠道。核心渠道的确立，要根据经销商的资源累积、优势专长、人才储备来定，一般来说，不能超过三个；另外，对核心渠道要采取措施，阶段性地重点发展。每一年、每一季都要确定一个重点发展渠道，以弥补“通路水桶”中的短板，获得新的增长点。 二是处理好客户重叠现象。要做好两方面的工作：一方面要清晰界定重叠业务的归属。明确各业务单元的业务重点，避免各部门哄抢客户。另一方面要合理分配重叠客户带来的收益，调动各部门的积极性。利益分配基本原则可以如下，即：①以贡献为主要考核指标，贡献多者回报多。②业绩计入主动部门，被动部门获配合奖励。③综合考虑该业务的获利水平。 三是展开好渠道协作。可以通过下列工作来加强渠道协作，包括：每周安排1~2天早上开联席早会，互相通报业务信息，共同维护客情；严格备案制度；集体策划，联合公关，开展会议营销；互相开展协作激励等。 具体到每个渠道的打造，则需要根据各个渠道的特点，朝着精细化、精益化目标去运作： 1、对于家装渠道的打造，主要解决家装公司和设计师单纯看重返点政策的现象和朝秦暮楚的问题，同时，改变家装部靠个人而不是靠平台开拓业务的弊端： 一是树立新理念：将设计师作为分销商，返点是应该给的，但更应该为设计师创造最大价值； 二是改变激励模式：跟核心家装公司和设计师签订合作协议，明确最高、最低零售价及返点，另外增加销售额季度奖励和年度奖励，包括现金、旅游、贵重礼物等。 三是提供增值服务：在区域主流媒体上每周开设“走进设计师”专栏，宣传几个优秀设计师；在自营店开辟“设计师作品墙”进行宣传，同时，帮助消费者选择签约；给合作较好的家装公司设计师派发高尔夫练习卡或次卡会籍；对销售额居前几名的设计师进行赞助，举办个人设计作品展； 四是开展特色活动：定期举办设计师沙龙，每期有主题，有特色各异的活动，加深感情联络和沟通。 通过以上措施，一方面将家装公司、设计师与公司捆绑成利益共同体，调动销售积极性；另一方面，变家装部业务人员单打独斗为利用平台开展业务，解决家装部业务人员压力大、人走业务走的问题。 2、对于小区渠道的打造，主要解决在小区投入大，收效小的问题，使小区渠道创造最大的推广传播价值，切实做好拦截销售： 一是改变认知，重新定位：瓷砖、卫浴、油漆、门窗等产品等都属于半成品，售后工作量大，仅靠展示架展示，是很难达成销售的。小区渠道不是单一的一个销售终端，应该定位为推广终端，因此必须整合营销传播，才可能发挥渠道销售作用； 二是转变业务要求：要求小区推广人员准确收集小区业主资料信息，加强与开发商、管理处和相关建材商的协调、沟通，加大推广工作力度； 三是大力开展会议营销：引进保健品先进的会议营销模式。在楼盘交钥匙日，联合开发商和管理处，请名设计师开展如“秀出家的风采”、“家装风水”等知识讲座，把装修流程、如何选购建材产品、市场消费陷阱（当然只讲他人的陷阱）等统一进行讲解。给所有参加讲座的业主都发给抽奖劵，并当场抽奖，奖品为价值2000元~4000元的建材产品消费劵（前提是交纳相当一半奖励金的定金，凡交纳定金者马上给与贵重礼品）。 四是联合销售：与其它不同行业建材商联合进驻小区，进行推广和促销。 五是在小区设点销售：根据需要，在大型小区设立推广销售点，由导购员、设计师、小区业务员组成。 3、对于超市渠道的打造，关键还是要靠深耕细作，操作到位。建材超市是发展速度非常快的建材业态，虽然很多建材商没有从超市中赚到钱，但其“天天平价”、“一站式购物”、“金牌服务”、“无条件退货”等经营理念打动了很多消费者的“芳心”，因此有条件的经销商一定要去占领： 一是注重细节，通过选个好位置、做好陈列、培训好导购“三招”，提升产品静销力和导购销售力； 二是安排专业能力和沟通能力都强的业务经理（头衔在经理级），加强与超市各管理环节的关键人员的经常性、有效性沟通，形成信息资源的有效对接； 三是跻身超市本身的DM宣传单，求得品牌在产品推介DM单上的露脸机会，提高消费者对产品的认知度； 四是推出针对性的促销活动。根据超市的促销节奏，提前推出针对性的促销活动，通过与超市上上下下沟通，得到充分支持。 4、工程渠道的打造。在目前，招标公开，价格透明，很多建材企业面临产品高度同质化导致竞争空前激烈、价格持续走低、费用增大、回款艰难、风险极大的增加；另一方面是资质证书要齐全、技术标准不能降、产品质量要求高、关系还得要到位……新的环境，新的趋势，建材工程渠道营销困境重重，如何才能突出重围？我们觉得要从一下五个方面进行突破： 一是以产品为先，树独特产品优势； 二是建品牌，树差异化品牌形象； 三是老板挂帅，同时打造职业化、专家型的销售团队； 四是注重关系营销，突出专家型、顾问式销售； 五是树明星工程，建样板市场。 五、管理突破：实行制度化、规范化管理，实行公司化运作 目前，建材经销商在管理上的瓶颈主要有： 1、理念相对落后 2、缺少规范制度 3、管理缺少流程 4、决策随意化 5、缺乏培训，人员素质相跟不上 6、财务管理概念弱 其实，经销商管理出现瓶颈的根本原因，就是两条：一是要么没有转型，没有实施公司化运作；二是实行了公司化运作，但是不彻底，是伪公司化。搞好公司化运作，简单地说，就是要把握三点： 1、从夫妻管理到组织化运作； 2、从口头安排到流程化工作； 3、从老板个人意见到建立制度。 经销商公司管理中，绩效管理是一个很重要的部分。那么，经销商怎样做绩效管理呢？可以运用马太效应系数将绩效考核与薪资发放连在一起： 如：业务人员绩效结果与薪资系数对应表 绩效结果（100分）60△61…95△96…99100101…119120△ 薪资系数（百分比）50%100%120%150% 如：中层管理人员绩效结果与薪资系数对应表 绩效结果（100分）1~49△50…65△…80△…90△91…99100△ 薪资系数（百分比）40%55%70%100%120% 六、组织突破：加大培训力度，打造高绩效团队 市场竞争的本质，是一个营销价值链跟另一个营销价值链的竞争，其背后实际上是一个团队跟另一个团队的竞争。营销团队的竞争力，决定了企业的市场竞争力。因此，打造高绩效的优秀团队是市场突围的组织保障！ 《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，家喻户晓，是中国文化的集中代表。这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。 毋庸置疑，建材经销商都是有胆有识，有智有谋的人。但随着企业越做越大，员工越来越多，老板越来越感到带团队的吃力。因此，需要通过高绩效团队的打造来实现企业的宏伟目标，包括三方面的努力： 第一，作为企业领导者，经销商要做好如下工作： 一是信念牵引：要多与员工沟通，告之企业的愿景，激励员工在工作中投入极大的热情和动力。 二是合理授权：一些经销商的营销团队之所以成长缓慢，其实，有时跟营销管理者没有合理的授分权有很大的关系。当经销商规模以及市场规模的扩大以后，老板统管一切的方式已经行不通了，这对营销组织的健康成长来说也是不利的。只有合理授权，中高层管理者有一定职权，他们才会承当应有的责任。 三是加强协作：一个团队要想发挥1+1＞2的效果，就必须要注重团队成员之间的协作，借此发挥团队合力。建材市场渠道多，口头要求只是一厢情愿，只有通过制度和周边绩效考核方式才能促使各销售部门进行配合与协作。 四是加强沟通：企业很多问题和矛盾其实都与沟通不够有关。经销商企业普遍存在上对下和下对上都沟通不够问题。如员工辞职前一般有先兆，但没有几个上司能事前沟通。因此，经销商一定要多化时间和精力在与各层次员工的沟通，可以通过固定周例会、月例会等形式，了解企业和员工状况，同时规定自己每周找几名员工谈心、吃饭等等，来达到及时发现问题，及时发布信息，从而使企业形成良好的沟通氛围。 五是绩效激励：企业不要简单将绩效考核理解为销售提成与完成任务奖，而应将绩效考核分成销售目标和工作目标两块。激励方式也要改变，将简单的发提成和奖金，变为现金、荣誉、进修培训、与家人一起去旅游等多种形式。 其次，经销商作为营销管理者，还应该引导团队成员做好如下管理： 一是时间管理：按照四象限法，把每天的营销工作，分成紧急而重要、紧急但不重要、不紧急而重要，不紧急不重要，从而分清工作的主次，抓住主要矛盾，以及核心和关键的问题，提高工作效率。 二是目标管理：引导营销人员把月营销目标分解到每一天，确保每天持续或者平均累计完成，学会使用三E管理模式，即管理到每一个人、每一天、每一件事，并进行定量和定性。对于下属的营销目标，要进行过程管理以及动态管理，确保个人目标及团队目标达成。 三是职涯管理：帮助团队下属合理规划自己的职业生涯，包括纵向的和横向的。通过职业生涯的规划与管理，激发团队成员的动力与潜力，促使下属更快的成长，增强营销人员对企业的忠诚度与凝聚力，引导下属做好自我管理，培养下属吃苦、耐劳、付出、奉献、积极、乐观的团队精神。 第三，要通过四定法则和使用好一个工具，来有效提高营销团队执行力： 所谓四定法则，就是执行要定目标，定责任人，定标准，定考核。它是提升执行力的核心与关键。 使用好一个提升执行力的工具，那就是PDCA管理循环，通过该工具的使用，能够不断总结，不断提升，从而让执行的质量更高。 P即计划Plan，制定目标执行的计划，具体的责任人、完成时间、工作步骤、营销方案等，通过制定完整的销售计划，从而让执行有章可循，有法可依。 D即执行Do，计划做出来后，就要按部就班而有条不紊地执行，这个环节是关键，只有脚踏实地地做了，下达的目标才能完成。 C即检核Check，既要注重过程监控和管理，细节决定成败，通过检核销售计划的进度及出现的问题，及时发现与目标偏离的地方。 A即完善Action，即根据偏离的方向及时纠偏，使目标向预定的方向发展。 通过PDCA管理循环，作为管理者才可以检核和完善目标，从而让销售目标能够顺利得到实现。 七、模式突破：用自己的方式发展 所谓“用自己的方式”，就是根据市场地位与资源配置，借鉴其他行业好的成功模式，如酒业“盘中盘“模式、保健品会议营销模式、家电业服务营销模式、快速消费品的渠道深耕模式等，制定符合企业实际情况的营销模式与增长策略，找到和改善促进销量质变的核心驱动因素，也即基因，并不断加以创新、延伸、增强，从而获取主动式成长的突变，形成确保企业可持续发展的营销模式和独特的不可复制的赢利模式。目前，建材经销商可以根据自己的状况选取以下四种4P策略组合型营销模式： 1、“自营店+多个销售渠道”的地面渗透营销模式。这种模式以自营店为突破点，通过加强店面软硬件的建设，比如开体验店、旗舰店或是精品店来增加吸引力，提高零售额，同时大力开拓家装渠道、工程渠道，通过设计师们的大力推广，提升品牌影响力和销售量，朝着做大的目标发展。 2、“自营店+促销活动+广告”的高举高打营销模式。这种模式要求经销商具有一定实力，自营店既要上规模，同时店面管理、导购管理也都具有一定水平，同时，又大力投入财力、物力和人力做促销活动，通过广告的拉动，确保销量持续稳定增长，实现做强的目标。 3、“自营店+促销活动+广告+多个销售渠道”的混合营销模式。这是一种多点开花模式，需要经销商企业具备一定规模和实力。企业确立2~3个核心销售渠道，同时加大分销渠道力度，强化营销管理，同时大力投入做促销和广告，既通过销售渠道的力量推动销售，又通过高空广告和促销活动的拉动，提升销量，从而实现既做大又做强的目标。 4、“自营店+品牌广告+促销活动+立体渠道+售后服务”的整合营销传播模式。运用这种模式的经销商企业具有很强的实力，经过多年的发展，企业在各个方面都有能力，可以朝着完善营销体系，连锁经营，做自己的商号，或者把手深入上游，或买断经营或贴牌生产。